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世界名企的内部培训之道

出色的营销是在发挥创造力和灵感与运用规范、严谨的科学之间达到平衡。 严格的营销培训向来是宝洁和联合利华的保留节目。长期以来，这两家公司被认为是营销人员最佳的培训场所。但现在，其他公司正在效仿它们，希望把培训与实际业务问题结合起来，创造一种共同的营销文化，并推广最佳实务，从而更有效地运用营销预算。 咨询公司BrandLearning的经营合伙人迈丽·麦克伊万说：“有太多的公司董事依然认为，营销就是广告加促销，而且尚未认识到战略营销推动营业收入增长的威力。” 共同营销培训 全球饮品公司Diageo于5年前引入了“Diageo品牌建设法”(DWBB)，当时公司由大相径庭的4家公司组成，分别是健力士(Guinness)、UDV、Pillsbury和汉堡王。麦克伊万女士说：“DWBB就是承认Diageo有必要在内部创造一种共同营销方式。” 自那以后，Diageo花费了3500万英镑用于在80个国家对350名营销人员进行培训。 Diageo负责全球营销、销售和创新的总裁罗布·马尔科姆相信，该创举已对利润产生了影响：“虽然难以证明，但这已使我们能更快、更连贯地发展全球优先品牌。”他说，“皇家(Smirnoff)伏特加、百利甜酒和尊尼获加(JohnnieWalker)威士忌从中受益最多。” 他补充说，另外两个好处比较容易量化。“它用最佳实务培训我们的人员，使他们成为更好的营销人员。对于跨国品牌来说，它提供了一种共同的语言、工具和流程，通过这些机制让你了解，什么时候该做相同的事，而什么时候又该做些不同的事。” 然而，实施这些计划需要时间。国际啤酒公司SABMiller的市场开发总监伊莱娜·惠特莉负责识别和推广营销方面的最佳实务，她警告说：“你必须非常现实地看待需要花费的时间。许多机构没有耐心，但事后想想，我本该不要期望过高，因为一夜之间是看不到结果的。” BrandLearning把营销能力项目分为3个阶段：诊断、开发和交付。诊断阶段确立企业需要优先考虑的事，比如新产品开发等。开发阶段通过找到最佳业务来创造培训内容。而交付阶段则运用课程和局域网址等工具来发起培训。 灵活性对培训的挑战 要说服员工相信，一个新的培训计划值得他们花时间去做，这可能是件棘手的事。他们可能会认为，最有用的课程是从工作中学到的，因为在工作时他们得到信任，可以自己做决定。因此，公司应当把实际的业务问题作为培训和工具的基础。 这就需要频繁更新培训计划。惠特莉女士表示，SABMiller的营销工具往往在6个月内就过时了。她说：“这不是刻在石碑上东西，如果它过于缺乏灵活性，就不能很好地与业务相适应。” 联合利华的营销学院成立于1999年，院长是汤姆·布劳恩。对他来说，最艰巨的一项挑战是找到一种振奋人心的方式，这样营销人员就能立即把新学的东西应用到品牌营销中。他承认：“营销人员常常每天要为一大堆问题工作12个小时，而培训不是他们的首要事务。” 同时，伦敦商学院营销研究员蒂姆·安布勒表示，有一个危险是，营销人员可能变得过于依赖方法。他警告说：“我发现，一些最优秀的营销公司将广告创意简报和品牌建议之类的东西标准化，因而使这些东西变得既乏味又复杂，结果导致乏味的营销手段。” 马尔科姆先生非常明白存在这种风险，但他表示，注重实效非常重要。“如果营销人员成了良好工具和流程的奴隶，那他们就只是在生搬硬套，而不是在运用良好的实务。出色的营销是在发挥创造力和灵感与运用规范、严谨的科学之间达到平衡。”

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